H&M:ICT成绩麦当劳式时尚
葛星
H&M取得成功,双供应链管理功不可没
作为欧洲最大的服装品牌,H&M简直红遍整个欧洲大陆.登陆上海时,H&M首日单店销售额就超过200万元.兼顾时尚、品质及价格的哲学,以及踊跃扩大的策略,是H&M成功的关键.
其中,H&M的供应链治理功不可没.H&M设计了管控亚洲出产的高效供应链跟管控欧洲生产的疾速反映供应链,1.80飞龙元素,并通过IT体系紧紧掌控这两条供给链,使得他们在扩展销量的同时,还能统筹时尚.
胜利源自麦当劳式时尚
总部位于瑞典斯德哥尔摩的H&M,是欧洲最大的服装零售商.自成破以来,H&M就以其时尚、质优而平价的古装风靡世界,被以为是麦当劳式时尚的代表者.目前,H&M在全球28个国度或地域销售服装与化装品,雇员超过6万人.H&M与超过900家亚洲和欧洲的供应商保持协作,并管理着寰球1400多家专卖店.2006年,H&M的销售额达到80亿美元,净资产收益率高达40.2%.
平价是H&M的一贯策略.为了下降成本,H&M的整个生产制作过程全体外包.因为成本控制切当,公司的产品售价虽低,毛利却能保持在53%左右.和以极速供应链驰名遐迩的ZARA取舍在欧洲生产不同的是,H&M最大的生产基地在亚洲.H&M有900多家生产供应商,其中60%都在亚洲.而且,H&M也没有和ZARA一样采用用度较高的空运,而是采用价格便宜的水运.这可以更好地控制成本.
除了打价格牌,H&M还打时尚牌.H&M把时尚形容为轻易糜烂的食物,热血江湖私服发布网,必需时时坚持新颖.因而,H&M力求将存货降到最低,让新产品源源一直地弥补进来.新的设计在H&M被迅速转化为实在的产品.花费者购置的新上架衣服是相对时兴的.
为了到达这种后果,H&M的所有服饰都由公司内部的80名设计师亲身设计.H&M与供应商之间亲密配合,并严厉节制整个进程.此外,H&M还同时表演入口商、批发商和零售商的角色,尽可能减少产品经手的人数,简化全部操作过程.这样,H&M把衣遵从设计到上架的时光最短紧缩到三个礼拜.这种速度在业界是首屈一指的.
此外,公司每天都分离以国家和店面为单位,剖析每款服饰的销售情况,从而了解哪些热卖产品须要立即增长生产,从而使得货品供应顺畅.公司旗舰店每天都会进货,以补足消费者当前最需要的产品.
H&M勇敢天时用名人、名模来代言他们的平价服饰,并制造各式各样优美的海报,引起消费者的广泛关注.H&M的营销策略成功地让消费者坚信,要平价地购买时尚、高品质的服饰,非H&M莫属.
ICT落实同步理念
对ICT(Information and Communication Technologies,信息和通讯技巧)建设和利用的器重也是H&M取得成功的一大症结.而且,H&M保持自营所有分店,从而保证了信息可能顺畅地流畅.H&M的ICT系统连通了包含设计、采购、生产、配送和销售在内的整个供应链,而且一环紧接着一环,环环相扣.
H&M的第一任CEO提出了同步的理念,即每周更新明细列表,使得所有采购部门、每家分店都能及时懂得每款产品销售情况.这一理念在ICT上贯彻至今.应用ICT,H&M树立了一个环型的信息反馈机制,使得销售、库存、采购和生产信息完整透明.H&M内部采用了OFS(Offer Follow up System,订单跟踪系统)来跟踪产品的生产情况.高效的供应链策略保障了H&M在满意市场需求的同时,把本钱掌握到最低.
设计和采购阶段
和ZARA一样,H&M的设计师在进行产品设计之前,先参考ICT平台获取的实时销售数据所分析出来的顾客喜好和流行趋势.而后,设计师利用盘算机进行设计,并在设计完成后传至采购部.采购部在断定生产数目后,交由生产部去联系供应商来部署生产.H&M共有28个散布在全球各地的生产部,负责协协调监控产品的生产.
H&M通过E-mail将设计图纸发给供应商.供应商首先要做个样衣传回H&M进行确认.待修正看法返回后,供应商开始生产推销样品.倾销样品个别是20多件.再次确认无误后,才进行大量量生产.
对那些特殊强调流行的衣饰,H&M则将订单投放到欧洲,以用最快的速度来响应市场需要.除了采取OFS系统跟踪欧洲供应商的生产情形外,H&M总部和28个生产办事处的所有部分间的沟通也是基于ICT平台来完成的.在H&M总部,设计部门与洽购部门是协同工作的.每个设计都由一支由设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队来独特实现.这样,能够在设计初期就开端在价钱、市场反馈和风行时尚之间获得均衡.
配送阶段
远在瑞典的H&M总部为了把持亚洲供应商的生产进度,工作职员会在生产初期、中期和后期分辨到生产厂验货.验货后,H&M的员工会将生产进度录入OFS系统汇报给瑞典总部.
H&M生产商的完成品普通会先运送至位于德国汉堡的物流中心进行区域分类.H&M的物流中央的效力很高.2004年,整个系统均匀每天处理的货物高达164万件.而且,货物处理的程序非常庞杂,通过ICT处置大批数据.可见,ICT的义务重大.
除了生产程序外包之外,H&M的运送程序也外包给DHL和绿色货运(Green Cargo)两个专业运送公司.H&M要做到平均每天有20~55件新货品运至每间分店.
销售管理
货物到达分店后,作为分店情报点系统的POS就会收集销售记录,ICT终端把销售记录实时传回大总部ICT平台供各部门共享.至此,整个供应链经由了一个轮回,环环相扣.
ICT贯串整个供应链,是H&M的一个要害系统.这不是竞争对手容易就能复制的.
H&M从设计到生产供应商、中心物流核心、处所分流中央到地方销售都是一体化的.销售信息反馈给设计师时也是通过ICT来接洽的m专卖店天天的销售记载都被传到ICT平台.H&M全权领有这些分店,因此可以有效地管理平台.通过ICT系统,各部门可以分享各分店的各款产品的销售记载,从数据中发明顾客的爱好从而做出正确的猜测.这样,采购部门就可以敏捷制订采购打算,而物流部门可以将货品及时送往各个目标地.
链接:ZARA和H&M为什么都能成功
以前咱们曾经先容过同样是将平价、时尚完善结合,并取得宏大成功的服装品牌ZARA.固然ZARA以其极速供应链享誉管理学界,而H&M则借助奇特的双供应链管理取得成功,然而这两个服装巨头却有许多殊途同归之处.
强盛的设计能力 ZARA和H&M都有良多优良设计师.他们通过接收流行因素,设计出合乎时尚流行趋势的产品,并倏地生产,在最短时间内将时尚产品带到世界各地.假如不设计才能的支持,ZARA和H&M就无奈快捷响应时尚,也就无法把时尚、平价、品德很好地联合在一起.
快速供应链 ZARA斥巨资建立了一个快速供应链系统,使得一件产品从设计到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送,再到成品上架,整个过程最长只要3周时间.H&M设计了两条供应链:管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链.和ZARA比拟,先叫痛的那个人不是你,H&M的供应链响应速度晚了5天.不外,这5天却为H&M博得了成本上风m其服装售价比ZARA廉价30%~50%.
产品六字方针 采用少量、多款、平价的策略,对流行时尚作出快速反响,是ZARA和H&M的一个共同的成功因素.紧跟时尚潮流、频繁地更新和给消费者更多抉择,培养了ZARA和H&M对顾客的独特吸引力.这种方法被认为是发明了一种稀缺,激发了顾客的购买愿望.
多元化时尚 ZARA和H&M的产品线都异常丰盛,从基础服装到经典格式再到时尚前沿,涵盖了青年、少年、儿童、妊妇等普遍的客户群,色彩也十分齐全,使他们的消费群体无比宏大.在多元化的同时做到平价、时尚,是他们最值得称道的地方.
期待营销 一流的品牌、二流的产品、三流的价格,ZARA和H&M采用等待策略无疑是成功的.这种等候的文明,让消费者感到买一次衣服不容易,于是一次性要多拿多少件来试,增添了购买的可能性.